なぜ目標設定制度は現場に不満しか残さないのか
「人間が評価する」という根本的限界：なぜ目標設定制度は現場に不満しか残さないのか
企業が導入する「自己目標設定と人事評価制度」は、一見すると公平で合理的、そして社員の成長を促すための優れたシステムのように思える。しかし、実際に評価を受ける立場から言えば、この制度は日々現場で働く人々のモチベーションを削ぐ「構造的な欠陥」を抱えている。
ここで問題にしたいのは、上司による悪意あるハラスメントや嫌がらせではない。問題の本質はもっと深いところにある。それは、「人間が人間を評価する以上、どれほど客観的な制度を装っても、評価者の個人的な感情・価値観・認知の偏り（バイアス）を100%排除することは不可能である」という冷酷な事実だ。
営業職のように明確な数値目標がある職種ならまだしも、定型業務やサポート業務が中心の一般事務職において、この制度はどのような不条理を生み出しているのか。評価される側のリアルな不満から、その限界を紐解いていく。
評価者も「ただの人間」：感情と印象から逃れられないリアル
どれほど会社が「客観的で公平な評価を」と掲げても、評価を下す上司も感情を持った一人の人間だ。悪意がないからこそ、かえってタチが悪い無意識の偏りが発生する。
日頃から話す機会が多い部下の努力は目につきやすく、黙々と仕事をこなす部下の成果は見落とされやすい。本人は公平に評価しているつもりでも、結局は「上司から見た印象」というフィルタを通した主観的な判定にならざるを得ないのだ。評価される側からすれば、「自分の1年間の努力が、たった一人の人間の主観で測られる」こと自体に強い違和感と不満を覚える。
一般事務職に「無理な目標」を迫る構造的矛盾
この制度が持つ最大の歪みは、職種の特性を無視した一律の運用にある。一般事務職の本質は「トラブルなく、日常のルーティンを正確に維持すること」だ。ミスを出さずに当たり前の日常を支えることこそが最大の貢献である。
- 「加点方式」という名の強要： 制度上、前年と同じ成果では高い評価がつかないため、現場は無理やり「業務改善」や「新たな取り組み」といった見せかけの目標を捻出せざるを得ない。
- 本末転倒な努力： 本当に優先すべき日常業務をおろそかにしてまで、評価シートに書くための「派手な実績づくり」に時間を割くという、おかしな状況が生まれている。
評価される側の徒労感：「作文と面談」という無駄な儀式
期末になるたび、膨大な時間をかけて自己評価シートを書き、上司と面談を行う。しかし、評価される側の多くは「この時間に一体何の意味があるのか」と冷ややかに感じている。
会社全体の評価枠（相対評価のパーセンテージ）があらかじめ決まっている以上、個人の目標達成度をいくらアピールしたところで、最終的な調整という名目でランクはコントロールされる。客観的な数字を提示しているように見えて、最後は「上司の感覚的な調整」で決まる仕組みに対して、働く側は「茶番劇に付き合わされている」という強い徒労感を抱くのだ。
結論：「評価」ではなく「存在と仕事への正当な承認」を
目標設定と評価制度が、評価される側にもたらす不満の構造をまとめると以下のようになる。
| 制度の建前 | 評価される側が felt する現実と不満 |
|---|---|
| 客観的・公平な評価 | 評価者も人間である以上、個人的な印象や感情・相性が絶対に混입する。 |
| 目標達成による tape 成長 | 事務職に無理な目標を作らせるため、本業ではない「見せかけの成果作り」に疲弊する。 |
| 対話によるフィードバック | あらかじめ決まった調整ランクに着地させるための「形式的な面談」に過ぎない。 |
💡 組織と働く人が本当に必要としているもの
「人が人を裁く」という不完全な制度に縛られ続けるのは、会社にとっても社員にとっても不幸だ。
- 一律の目標管理の撤廃： 事務職をはじめとする定型業務においては、無意味な目標設定を廃止し、日常の確実な仕事をそのまま評価する仕組みをつくること。
- 「査定」から「日頃の感謝と承認」へ： 1年に数回の感情混じりの査定ではなく、日々の仕事に対するシンプルな承認と適切な基本給の昇給こそが、現場のモチベーションを保つ唯一の道である。
誰もが納得する「完璧で感情の入らない評価」など存在しない。だからこそ、無理に目標を設定させ、上司の主観が入る制度で社員をランク付けする手法は、そろそろ限界を迎えている。評価される側が求めているのは、大げさな目標達成のポーズではなく、日々の地道な仕事を温かい目で見守り、正当に認めてくれるシンプルで誠実な環境なのだ。
